公司高管人士都知道，能否在问题严重恶化之前将其识别并加以修复决定了企业是否能取得成功。在管理中最基本的法则就是，无论你的策略在纸上看来多么英明，如果你不知道应如何执行或当前是否存在迫在眉睫的问题，那么你都不可能取得成功。

　　管理者职务越高，他们可能越不清楚在公司中什么行得通，什么行不通。许多管理者身边都围绕着一些报喜不报忧的应声虫，还有的高管将“报忧者”打入冷宫，或索性将他们一“开”了之。

　　软件公司Fatwire的总裁兼首席执行长约戈什•古普塔(Yogesh Gupta)表示：“我听说过太多这样的故事，公司管理者先是告诉他们的雇员要开诚布公，可一旦他们指出了问题，或提出批评性的建议，这些管理者就对他们恶语相向。” Fatwire的业务是帮助企业管理它们的网站。

　　自从8月份古普塔从冠群电脑(CA)跳槽到Fatwire以来，他就决定自己不能如上述那般行事。他花数小时时间与公司的200名员工谈话，并向九位高级经理人征询意见，这九人中有八人都是公司的老将。古普塔经常和管理团队中的成员举行私下会谈，如此一来他们在和古普塔坦陈想法时都变更加自由了。古普塔经常会问到的问题包括：我什么地方做得不对？如果你统管公司你会采取什么不同的策略？什么东西最严重地妨碍了你把工作做得更好？

　　目前，他已经从谈话中了解到Fatwire应该在营销及产品开发方面增加人力。还有人建议他改进客户支持流程。每次古普塔在非公开会谈中获得了好的建议，他都会设法对提建议的人在公开场合加以褒扬，这样一来其他人也就知无不言了。

　　古普塔表示：“我知道我必须一遍一遍地说：你对我直说是对的，因为员工都担心说了不中听的话而遭到谴责。”

　　组织心理学家、Impact Group的总裁肯•西格尔(Ken Siegel)认为大多数首席执行长都不想知道他们员工的所思所为。他建议那些想了解事情真相的人应该组建一个由持各种不同观点人士组成的高级团队。

　　西格尔指出，不要被一群与自己观点一致的人所包围，手下应该网罗一批经常和自己持反对意见的人，这些人有着非常不同于你的长处，他们会推动你从不同的角度看待现实。

　　更常见的是公司首席执行长找一个可以直言的人来交换意见，这个人通常不是他的手下。搜索引擎初创企业Hakia的首席执行长丽兹•伯坎(Riza Berkan)每周都要和公司董事长兼投资人潘蒂•科瑞(Pentii Kouri)进行几次会谈。

　　身为计算机科学家的伯坎指出，科瑞使她拥有了不同的视角，从用人到财务莫不如此。她指出：“当一位投资者表示想参加董事会会议时，我会准备好和他争论一番，但科瑞鼓励我要赢得他的理解，并让他明白只有董事才能与会。”

　　在管理层和基层之间有众多管理层级的大公司中，公司高管最难以了解他们的经营策略是否卓有成效。要想了解实际情况，这些高管就必须经常深入到企业第一线，只有在那里他们才能掌握第一手材料，并鼓励员工畅所欲言。

　　荷兰商业银行(ING, 又名：安银银行)美国财富管理子公司首席执行长凯瑟琳•墨菲(Kathleen Murphy)麾下管理着3,000名员工；该公司营销从年金到财务规划服务的多种产品。她会在不同城市举行员工大会，但承认会上基本都是她一个人在说，因为人们在开大会时总是不够坦诚。所以墨菲就经常和各级经理举行小规模会谈。一次有一个执行部门抱怨业务流程过于迂回，她承认该部门提出的整改方案拥有更高的效率。

　　但墨菲表示她不会总是按别人的意见行事，她认为管理者必须从关键的信息及想法中滤掉不可避免的牢骚成分，这样才能帮助公司营造一个高效和谐的工作环境。

　　作为一名乐观的管理者，墨菲天生就知道团队精神是什么。她从小就和五个兄弟姐妹为在饭桌上抢“地盘”而讨价还价，还一起进行了很多体育活动。墨菲表示她对抱怨者容忍度较低。她表示：“有些人为了把事情做得更好而知无不言，而有的人只是在发牢骚，这两者有天壤之别。”

　　在最近对其部门进行改组后，墨菲举行了几次会议，与会经理们提出了建议并表达了担忧。墨菲鼓励每个人都表达出自己的反对意见，但指出这些改变应该帮助公司拓展业务，并更好地服务客户。

　　墨菲承认会谈并不十分愉快，但最后他们还是达成了共识。墨菲对下级意见的聆听为公司带来了彻底的改变。现在该公司迁入了新址，而且她的办公室就在客户服务部门的隔壁。

Carol Hymowitz
文章源自《华尔街日报中文版》